Vendre des services intelligents et développer l'entreprise

Ceci est le dernier d’une série de trois articles sur les services intelligents. Si vous n'avez pas lu les parties précédentes, voici les liens :

• Partie 1: Commençons par le pourquoi
• Partie 2: Stratégies de monétisation pour les services intelligents

Toutes les entreprises industrielles avec lesquelles j'ai parlé, sans exception, admettent en privé les défis liés à la vente et à la mise à l'échelle des services intelligents. Si vous aussi, vous rencontrez des difficultés, sachez que vous n’êtes pas seul. Au contraire, si vous constatez une croissance rapide, j'aimerais en parler avec vous. S'il te plaît contacte-moi.

Si vous n'avez pas encore commencé à déployer vos services, voici quelques-uns des défis courants auxquels d'autres ont été confrontés :

• Offrir une évolutivité LinkedIn regorge de publications de services numériques installés avec succès qui devraient rapporter des millions de dollars au client. Cependant, lorsque vous recherchez les détails, vous vous rendrez compte que très peu de ces projets sont reproductibles. Ils sont tous vendus et commercialisés sous la même marque générique de services intelligents, mais le degré de personnalisation de chacun de ces projets est si élevé qu'il devient clair qu'il s'agit davantage d'un projet de service qu'un produit de service. Si la proposition de valeur d’un client à l’autre est si différente, alors le processus de vente ne peut pas être reproductible. Il est essentiel que les chefs de produits de services intelligents commencent très modestement en se concentrant très étroitement sur la proposition de valeur. Le marché n’est peut-être pas aussi énorme au début, mais au moins le processus de vente sera plus court et plus facile à tirer des leçons. Mais choisir de travailler de cette façon nous amène au prochain défi.
• Tarification basée sur les résultats basée sur une unité de valeur délivrée. Un service intelligent ciblé permet à un chef de produit de décrire facilement le client pour lequel le produit de service sera pertinent, mais il est impossible de déterminer la taille du marché de la base installée en fonction de ces caractéristiques du client sans raisonnablement des données de base installée propres et structurées. Si les entreprises gèrent à peine les données sur les équipements (numéro de série spécifique) qui ont été vendus à une usine particulière, elles seront incapables de déterminer si ces clients utilisent toujours ces équipements et, par conséquent, si un client particulier serait un bon candidat pour un équipement particulier. produit de service. La plupart des systèmes CRM sont mis en œuvre pour suivre les opportunités de vente plutôt que pour gérer la base installée de machines. Pour vendre des services intelligents et, en fait, pour vendre des services sous forme numérique, il est exponentiellement utile d'avoir une idée claire de
• Quel équipement est installé chez quel client (connaissant votre parc installé)
• Quel est l'état actuel de la machine (en l'état ou telle que construite) ? C'est pourquoi même les grandes entreprises de machines qui disposent d'un système CRM choisissent d'utiliser de Facterra Les applications Qustomer et Equipment comme fondement de leurs concepts de services intelligents. Il est surprenant de constater le peu d'attention que les entreprises accordent à leurs données de base installée, étant donné que les revenus des services représentent aujourd'hui 20% de chiffre d'affaires et jusqu'à 60% d'EBIT pour de nombreux équipementiers allemands. Je suis convaincu que même sans services intelligents, il existe suffisamment de possibilités de doubler les revenus des services traditionnels grâce à une meilleure gestion des données de la base installée. Supposons que vous ayez également résolu ce problème et que vous ayez une idée claire de la clientèle qui constitue le bon marché pour votre service intelligent. Vous pourrez alors envisager avec confiance les prochains défis.
• La volonté de payer du clientVotre entreprise dispose évidemment d'une excellente force de vente. Ils vendent de l’acier (désolé, je veux dire du matériel) depuis des décennies. Le processus de vente est bien testé, les brochures sont belles, les vidéos marketing avec une musique de fond masculine, martiale et une voix confiante, articulant les fonctionnalités innovantes sont partout sur Youtube et votre site Web. Ce ne sont que des enjeux de table pour la vente de nouveaux équipements. Les directeurs commerciaux sont experts dans la vente de machines coûtant des centaines de milliers de dollars ainsi que dans la négociation d'incitations avec les concessionnaires et autres partenaires de distribution. Mais demandez-leur de vendre des logiciels et ils sont perplexes. Ce n'est pas une question de savoir s'ils sont jeunes ou vieux. L’état d’esprit requis pour vendre du matériel est fondamentalement différent de celui requis pour vendre des logiciels ou tout autre type de service. Pire encore, même votre équipe commerciale de services n'a pas déchiffré le code de la vente de logiciels ou de services numériques. Après de nombreuses conversations, j’estime que la formation ne résout pas le problème, du moins pas assez rapidement. Il est souvent préférable de disposer d’une équipe commerciale dédiée aux services intelligents et ayant les pieds sur terre sur les marchés importants. Cela démontrerait également la priorité que représente le développement de services intelligents pour la direction.
• Défis liés aux canaux de distribution Cela peut paraître partial, mais il est impossible de créer une entreprise de services intelligents et évolutive si le plan consiste à adopter les mêmes canaux de vente que ceux utilisés par l'entreprise de machines pour vendre de nouveaux équipements. Les concessionnaires de machines avec lesquels j'ai parlé faisaient partie des secteurs les plus opposés au changement dans le secteur des machines. Même les entreprises les plus ambitieuses étaient plus préoccupées par la manière dont elles pourraient numériser leurs activités, et à juste titre, que par le fait de se lancer dans la vente de nouvelles catégories de produits et de services qui nécessitaient un renforcement important des capacités de leur propre personnel. Je n'ai pas vu d'exécution réussie de ventes de services intelligents via ce canal, mais n'hésitez pas à me contacter si vous souhaitez présenter une expérience différente de celle que vous avez vécue. Ceci est le dernier article de la série. En conclusion, j'encourage les chefs de produit qui viennent de se lancer dans la création de services intelligents à travailler à rebours. Pensez d’abord aux ventes, avant de penser au produit. La façon dont vous vendez a une influence démesurée sur ce que vous (devriez) construire. Bien que cela soit valable dans une certaine mesure pour chaque produit, l'influence de la « façon dont vous vendez » est disproportionnée sur le succès de l'offre. Bonne chance dans vos efforts et n'hésitez pas à me contacter si vous souhaitez échanger des idées à ce sujet.