Stratégies de monétisation pour les services intelligents

Il s'agit du deuxième d'une série d'articles de trois articles sur les services intelligents. Vous pouvez lire le premier article sur la construction d'une analyse de rentabilisation solide ici.

Un défi auquel sont confrontées de nombreuses entreprises de machines avec lesquelles nous parlons est de trouver le bon modèle de monétisation pour leurs services intelligents. Une récente Article de Copperberg a également abordé les défis de monétisation auxquels sont confrontés les industriels – en particulier dans le regroupement et le dégroupage des produits de services. Beaucoup ont décidé d'adopter des plans tarifaires « freemium » dans lesquels 1 001 TP3T de leurs clients bénéficient toujours du plan gratuit. Même si les chiffres d’adoption peuvent sembler excellents, les produits de services freemium pour la plupart gratuits finissent par souffrir de faibles investissements de suivi, ce qui entraîne un glissement rapide vers la non-pertinence des « offres archivées ». Dans cet article, j'explore les options de tarification disponibles qui ont réussi, même si ce n'est que partiellement.

Une bonne stratégie de monétisation prend en compte les facteurs suivants :

1. Coûts fixes et variables engagés respectivement pour développer et fournir le service
2. L'unité de valeur fournie au client qui peut être mesurée et monétisée
3. La volonté du client de payer pour cette unité de valeur

Explorons comment chacun de ces éléments contribue à la création d'une entreprise de services intelligents prospère.

Les coûts fixes et variables pour créer et fournir des services intelligents

La plupart des constructeurs de machines qui font leurs premiers pas dans le monde numérique sont habitués à vendre du matériel dans le cadre d’une transaction unique. Même les services qu'ils vendent par la suite sont principalement de nature transactionnelle – pièces de rechange, services de réparation, etc. Il en résulte une culture de tarification qui maximise les paiements initiaux et les revenus ponctuels. Les services intelligents impliquent non seulement des capteurs et du matériel de collecte/transmission de données comme des historiens et des passerelles Internet, mais ils entraînent également des coûts récurrents liés aux réseaux et à l'infrastructure cloud pour la collecte et l'analyse des données. Même si ces coûts semblent minimes au début et pendant les essais pilotes, ils peuvent représenter une proportion substantielle du coût global de la fourniture du service. De plus, la plupart des OEM ignorent également le coût du support client car ils n'ont aucune expérience avec de tels services. Les utilisateurs attendent une assistance du fournisseur pour toutes sortes de problèmes, depuis la réinitialisation des mots de passe jusqu'à la restauration des données après suppressions accidentelles, à des situations plus avancées lorsqu'il y a de réelles urgences avec leurs machines. Tout cela nécessite une équipe d’assistance disponible au téléphone pour les clients. Il s’agit généralement du coût le plus important que la plupart des produits de services intelligents oublient pour la première fois et cela peut coûter très cher. Le plus grand changement de mentalité qui contribue à une offre de services intelligents et rentable est l'acceptation que les coûts initiaux du matériel doivent être amortis sur toute la durée du contrat de service et ne doivent pas être la source de marges. À condition que les frais récurrents ne soient pas trop élevés, les marges réelles entrent en jeu une fois le coût de vente couvert.

Tarification basée sur les résultats basée sur une unité de valeur livrée

J'ai écrit ici sur une analyse de rentabilisation axée sur la valeur pour les services intelligents. Le modèle de tarification le plus puissant, mais aussi le plus risqué, est celui qui garantit un résultat spécifique. Votre matériel marketing peut promettre une disponibilité plus élevée ou moins de défauts, mais pouvez-vous mettre un peu de peau dans le jeu ? Pouvez-vous proposer d’être payé en fonction de la manière dont vous obtenez le résultat promis ? Si vous avez répondu oui, vous devez simplement fixer le prix de votre service en fonction d'une valeur % de la valeur $ que votre résultat offre à votre client. En règle générale, votre organisation de directeur financier devra travailler avec des partenaires d'assurance pour garantir le risque que vous prenez, mais si vous réussissez l'exécution, vous êtes probablement assis sur une mine d'or.
Cela dit, je suis également un grand fan des modèles de tarification Freemium dans lesquels, même si l'adoption initiale entraîne un minimum de frictions, à mesure que la valeur fournie au client augmente, le client est obligé de payer pour le service. Cependant, les modèles de tarification freemium doivent garantir qu'il existe une voie claire vers les revenus futurs, c'est-à-dire un abonnement payant à mesure que l'utilisation du service par les clients augmente.
En fonction de la difficulté d'extraire la même valeur en adoptant des alternatives, les OEM peuvent s'en sortir en facturant le service jusqu'à 301 TP3T de la valeur capturée pour le client. Cependant, un défi interne sera d'amener les équipes informatiques à prendre en charge de tels modèles de tarification, car votre système ERP traditionnel a été construit avant l'époque où de tels modèles de paiement ont été conçus et cela va probablement ralentir considérablement votre rapidité de déploiement. Dans les deux cas, vous devriez nous appeler. Seva, bien qu'il ne s'agisse pas d'un système ERP en soi, est conçu pour prendre en charge de tels modèles commerciaux.

La volonté de payer du client

De tels modèles commerciaux innovants ne suscitent pas souvent un accueil enthousiaste de la part des clients. L'industrie manufacturière est un segment traditionnel et très conservateur. La variation de facturation est généralement quelque chose avec laquelle la plupart des entreprises sont très mal à l'aise. C’est là que les plans tarifaires progressifs entrent en jeu, plafonnant le montant qu’un client pourrait être tenu de payer au cours d’une année. La prévisibilité est généralement un facteur PLUS IMPORTANT que le prix réel pour la plupart des clients. Un autre facteur qui joue un rôle important, en particulier pour les achats d'abonnements par rapport aux achats uniques, est l'existence ou non d'un Valeur continue en cours de livraison ou si la valeur livrée est une affaire unique – au moment de la vente. La plupart des améliorations de performances se produisent au cours des 6 à 12 premiers mois suivant l'adoption (des délais plus longs sont nécessaires). très suspect à mon avis). Si l'utilisation continue du service n'améliore pas davantage les performances de manière visible ou ne sert pas à conserver les gains de performances, alors il n'y a que peu ou pas d'incitation à le faire. s'abonner au lieu de simplement payer pour le service comme un achat unique. Un bon exemple que nous avons vu chez un client de Seva qui propose des SLA de maintenance basée sur les conditions qui vont bien au-delà des SLA de maintenance préventive/service traditionnels. Dans leur cas, ils proposent d'optimiser en permanence l'utilisation et les stocks de pièces de rechange, réduisant ainsi les coûts et libérant des liquidités d'exploitation. La performance de ce service dépend de la surveillance de l'évolution de la santé des machines qu'ils surveillent et, par conséquent, la valeur est fournie de manière continue, bien au-delà des gains d'efficacité initiaux.

[Et un 4ème facteur bonus qui fait ou défait les ventes par la suite] Une telle offre cannibalise-t-elle d'autres sources de revenus plus efficaces ?

La plupart des chefs de produit ignorent l'impact que leur service peut avoir sur leurs propres sources de revenus. Cela entraînera-t-il une baisse des ventes de pièces détachées ? Moins de visites de service payantes ? Habituellement, les services intelligents commencent modestement – avec moins de clients et très peu d’ARPU (revenu moyen par unité). S’ils semblent menacer les services les plus bien implantés et à revenus élevés du constructeur de machines, ils risquent d’échouer car la force de vente, qui est incitée sur les revenus et non sur les marges, préfère promouvoir les offres de services à revenus élevés. Un récit plus holistique est nécessaire pour obtenir une augmentation initiale des revenus avec le soutien de la force de vente. Afin de les amener à soutenir avec enthousiasme de tels services, la compensation entre les revenus gagnés et les revenus perdus doit être facile à démontrer. À tout le moins, les services intelligents devraient résoudre certains des problèmes que les équipes commerciales elles-mêmes rencontrent avec les services existants – qu'il s'agisse d'une diminution des plaintes des clients ou d'une expérience de vente plus fluide pour les équipes commerciales. Les entreprises de machines qui utilisent Seva ont l'avantage de considérer non seulement leur relation de service avec leurs clients en termes de valeur relationnelle, mais également les activités opérationnelles nécessaires à la fourniture de ces services. Il est ainsi plus facile de sélectionner les clients pour lesquels de tels services seront à la fois attractifs et rentables pour eux-mêmes. Plus d'informations sur ce sujet dans mon prochain et dernier article sur cette série sur les services intelligents.