Dans une vie différente, j'ai travaillé en tant que PMO pour un programme mondial de déploiement SAP dans une grande entreprise industrielle. Comme nous travaillons avec des clients de Séva, qui sollicitent les exploitants d'installations avec des offres de services numériques qu'ils proposent sur notre Gestion de la performance des actifs logiciel, j'ai un sentiment de déjà-vu. Les défis sous-jacents qui retardent les déploiements ERP sont les mêmes que ceux qui donnent également des résultats sous-optimaux dans les projets d’usines numériques. Dans cet article, je partage les leçons que j’ai apprises à l’époque et qui sont toujours valables aujourd’hui.

Optimiser les ventes pour la mauvaise personne

La plupart des décideurs en matière d'achat de logiciels sont des « managers ». Les arguments de vente portent toujours sur la manière dont les informations d'aide à la décision seront fournies en un seul clic. Toute démonstration commerciale doit comporter un « tableau de bord analytique » avec des données préparées qui aident les managers à imaginer à quel point leur vie deviendra belle une fois le logiciel déployé. Ce qui est généralement moins évident, c'est la quantité d'efforts de saisie de données que cela représente pour les personnes sur le terrain. Naturellement, lors du déploiement du logiciel, les utilisateurs résistent, les sessions de formation sont chaotiques et le résultat typique est que les utilisateurs font le strict minimum que le processus nouvellement défini exige d'eux. La plupart de ces magnifiques graphiques restent vides ou, pire encore, inexacts.

La leçon que nous avons apprise : Faites venir les utilisateurs prévus dont la saisie des données sera intégrer le logiciel dans le processus de prise de décision dès le début du processus d'achat/vente. Écoutez-les et assurez-vous qu'il y en a suffisamment viande sur l'os pour eux aussi. Si le logiciel peut automatiser certaines de leurs tâches les plus pénibles, vous aurez l’adhésion et leur préparation enthousiaste pourrait signifier que le projet pourrait même être achevé plus tôt que prévu.

Donner des responsabilités à des chefs de projets juniors

Les managers pensent souvent que numérique est quelque chose de fondamentalement nouveau et que les employés de niveau intermédiaire/supérieur sont complètement incapables d'en comprendre les avantages. De nombreux clients avec lesquels nous discutons aiment confier à des employés plus jeunes et à haut potentiel la responsabilité du déploiement de ces nouvelles technologies dans la plante. Ces gestionnaires ont une compréhension limitée de l'héritage de l'usine et du contexte de pourquoide nombreux processus ont été mis en place, qu’ils soient parfaits ou douloureux. Et je parle d’un moi plus jeune lorsque je dis que les jeunes chefs de projet ont tendance à être idéalistes plutôt que pragmatiques et ignorent souvent les coûts humains en aval du déploiement de certaines technologies. Le résultat le plus courant est mieux résumé ci-dessous : le projet peut être achevé, mais il ne fournira pas les avantages escomptés.

Même si les jeunes employés maîtrisent la technologie, il n’est pas raisonnable de s’attendre à ce qu’ils en déterminent toute la valeur et en anticipent les obstacles. Lorsque certains projets finissent par réussir, ce n’est presque jamais sans une profonde réflexion et un renforcement supplémentaire de la gestion du changement.

La leçon que nous avons apprise : Nommer des profils plus seniors en tant que chef de projet, capables de Il est essentiel de combler les besoins de l'entreprise avec les capacités de la technologie.. De plus, la gestion du changement implique beaucoup de gestion des parties prenantes et de convaincre des personnes ayant des intérêts très différents. De plus, la perspective globale dont disposent les employés les plus expérimentés leur permet de voir au-delà des projets pilotes et des tests. Un projet pilote technologique déployé sur une petite sous-section d'une usine peut sembler réussi, mais s'il n'y a pas de potentiel de mise à l'échelle pour que la technologie profite à un large échantillon de l'usine et de ses employés, l'analyse de rentabilisation finira par être rentable. une telle technologie sera médiocre. Une expérience professionnelle antérieure est un facteur de réussite plus critique que la connaissance de la technologie.

Les données sont le destin

C’est désormais de notoriété publique, mais malgré cela, les données restent le sujet le moins apprécié des employés à tous les niveaux. Personne veut travailler sur le nettoyage des données et tout le monde veut « externaliser » la tâche à des fournisseurs/consultants. Le problème, ce sont les données est les consultants commerciaux et externes, les stagiaires ou les employés juniors ne comprennent pas vraiment l'entreprise comme le font les employés expérimentés.

La leçon que nous avons apprise : C’est souvent là que recruter des jeunes à haut potentiel s’avère une excellente stratégie (nous recrutons d'ailleurs des jeunes à haut potentiel). Travailler sur les données leur offre un chemin accéléré vers la compréhension des priorités opérationnelles de l'entreprise et de la stratégie dans son ensemble, leur permettant ainsi de prioriser les données à traiter. Cela filtre également les hauts potentiels qui ont d’excellents profils mais qui ne veulent tout simplement pas ou manquent d’endurance pour retrousser leurs manches pour accomplir un travail difficile.